Projekt
Projekte sind das Ergebnis einer Managemententscheidung; die Befähigung hin zur selbstorganisierten Arbeit an Problemen und Problemlösungen.
- Ein Projekt ist ein temporäres Mandat, durch das sich Einzelakteure (oder eine bereits bestehende Gruppe) zu einem Team konstituieren kann
- Ein Projekt hat ein Ziel, bietet aber Offenheit, Unsicherheit und Bewegung. Projekte existieren nur, wenn Entscheidungen notwendig und möglich sind
- Jedes Projekt verfügt über einen formalen Projektanfang und ein formales Projektende
- Dort, wo das Projekt endet, beginnt die Routine
Projekt vs. Routine
Das Projekt ist und bleibt die Ausnahme, ein temporärer Zustand, in dem unvorhersehbare Entscheidungen getroffen werden können.
Das Gegenteil des Projekts ist die Routine, in der bereits alle wesentlichen Entscheidungen getroffen wurden.
| Projekt | Routine |
|---|---|
| Temporäres Mandat | Eingespielter Prozess |
| Hohe Freiheitsgrade | Hohe Strukturierung |
Team
Teams treffen Entscheidungen mit Konsequenzen für sich und andere.
Teams und Projekte
Unternehmen haben Teams und Projekte als Ressource eingeführt, um abseits von Befehlen, Belohnungen und Preissignalen auf “schwache Signale” aus der Umwelt reagieren zu können.
Die Arbeitsform aller Teams sind Projekte, ob innerhalb eines Vereins, eines Konzerns oder in einem Startup.
Der Wert von Teams und Projekten hat sich insbesondere im Lean gezeigt, im Sinne einer japanischen Erfolgsgeschichte.
Fallstudie Japan
Effizienz und Qualität
In der zweiten Hälfte des des 20. Jahrhunderts haben Japans Unternehmen wie Honda, Sony und vor allem Toyota ihre westlichen Konkurrenten in puncto Effizienz und Qualität hinter sich gelassen. Ihre europäischen und amerikanischen Wettbewerber kamen auf Jahrzehnte nicht mehr an die neuen Standards in Produktion und Entwicklung heran.
Schwieriger Start
Diese beispiellose Erfolgsgeschichte ist umso beeindruckender, wenn man sich anschaut, unter welchen Voraussetzungen Japan nach dem 2. Weltkrieg, sich neu zu orientieren. Das Land lag am Boden und war nach alle heutigen Maßstäben bitter arm. Dazu kam, dass Japan nahezu keine Rohstoffe besitzt, um aus sich selbst heraus produzieren zu können.
Staunen aus dem Westen
Umso schwieriger war es für westliche Beobachter, den Aufstieg der japanischen Unternehmen für sich zu deuten. Zuerst schaute man belustigt auf die Konkurrenz aus Fernost, später mißtrauisch, weil man vermutete, Japans Regierung würde bewusst Einfluss auf Handelsströme nehmen.
So schreibt das Time Magazine 1981, noch recht verwundert über die plötzliche Dominanz japanischer Unternehmen:
“How has an overpopulated island country with less land than California leaped in only three decades from wartime defeat and the status of industrial sweatshop to that of high-technology dynamo? How has a country that imports 100% of its aluminium, 99.8% of its oil, 98.4% of its iron (…) become a world economic power?”
Erst in den späten 1980er Jahren schaute man genauer hin, was in den Fabriken und Büros von Toyota passierte und worin sich deren Arbeitsweise unterschied.
Projekte und Routinen
Japanische Unternehmen haben früh darauf vertraut, ihre Mitarbeiter:innen in die Verantwortung einzubeziehen, im Kontext ihres eigenen unmittelbaren Arbeitsumfeldes. Im Falle, das suboptimale Zustände in Arbeitsabläufen oder Arbeitsergebnissen erkannt wurden, wurden diese nicht bestraft, oder durch das Management gelöst. Stattdessen waren die betroffenen Mitarbeiter:innen angehalten, ihre Arbeitsroutinen einzustellen und temporär daran zu arbeiten, den suboptimalen Zustand zu beheben. Diese Ausbrüche aus der Routine waren und sind nichts anderes als Projekte.
Japanische Prinzipien
Die Mitarbeiter:innen besaßen Freiheitsgrade in der Art, wie sie diese Probleme lösten, sie hatten jedoch auch zahlreiche Frameworks, an denen sie sich orientieren konnten.
Eine systematische Analyse japanischer Eigenheiten ergab Sammelsurium unterschiedlicher Frameworks und Prinzipien, die japanische Wissenschaftler zunächst als “The New New Product Development Game” und amerikanische Wissenschaftlicher später als “Lean” zusammenfassten. Die Legitimation für deren Eigenarten kamen vom Top Management:
“Top management (…) rarely hands out a clear-cut new product concept or a specific work plan. But it offers a project team a wide measure of freedom and (…) extremely challenging goals.”
Der deutsche Organisationssoziologe Dirk Baecker fasst zusammen: Im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen haben Unternehmen wie Toyota dafür gesorgt, dass
“Arbeitskräfte untereinander eine funktionsfähige Gemeinschaft bildeten. Man verzichtete auf eine vorregulierte Arbeitsteilung mit einem entsprechenden Stellen- und Professionsschema und verließ sich stattdessen darauf, Gruppen zu bilden, die anfallende Arbeiten unter sich bestimmen und zuweisen und in zum Teil harter Konkurrenz mit anderen Gruppen erledigen konnten.”
Projekte, Teams und Entscheidungen
Zahlreiche Lean Prinzipien wie die Vermeidung von Waste sowie die Arbeit in Scrum Teams, und die Orientierung an Kanban und Kaizen trugen dazu, Mitglieder von Organisationen in leistungsorientierten Teams zusammenzuführen, die in enger Kommunikation mit sich und anderen Einheiten, kontuinierliche daran arbeieteten, ihre eigene Arbeitsumgebung und ihre Ergebnisse zu optimieren.
Hierzu hatten sie ausgeprägte Freiheitsgrade, eigene Entscheidungen zu treffen, für deren Konsequenzen sie verantwortlich waren.
Der Westen zieht nach
Mitte der 1990er Jahren begannt auch der Siegeszug des japanischen Modells in westliche Unternehmen, gefolgt von der Neuausrichtung öffentlicher Organisationen und Behörden in den 1990er Jahren unter dem Begriff des New Public Management. In den 2000er Jahren dann die Adaption des Lean Begriffs auf die Lean Startups, unter ähnlichen Prämissen.
Teams und Entscheidungen
Ein Team ist eine Anzahl von Akteuren, die gemeinsam Entscheidungen treffen, die ihr weiteres Vorgehen beeinflussen.
“We define a team as three or more individuals who are brought together to make a decision, or provide a recommendation, about a situation of interest or concern.”
Ein Team entsteht, wenn Entscheidungsfähigkeit nicht verteilt, sondern per Mandat geteilt wird. Ohne Entscheidung gibt es kein Team – nur Koordination.
Team vs. Gruppe
Teams treffen Entscheidungen mit Konsequenzen für sich und andere. Gruppen folgen Entscheidungen.
Das Projekt ist das primäre Umfeld für Teams, insofern hier Entscheidungen möglich sind.
| Team | Gruppe |
|---|---|
| treffen Entscheidungen | folgen Entscheidungen |
| Arbeit in Projekten | Arbeit in Routinen |
Sonderfall: Skin in the Game
Ein Team existiert, mit Skin in the Game, insofern es die Konsequenzen der eigenen Entscheidungen mitträgt.
Sonderfall: Pseudo Teams
Der Sonderfall eines Team, das defacto nur eine Gruppe ist, ist das Pseudo Team.
Entscheidung
Eine Entscheidung ist eine spezifische Kommunikation. Sie ist das Ergebnis von Kommunikationen und sie zieht weitere Kommunikationen nach sich.
- Strenggenommen ist eine Entscheidung erst dann eine Entscheidung, wenn weitere Entscheidungen auf sie Bezug nehmen und an sie anschließen
- Die Entscheidung markiert, dass die der Entscheidung vorangegangene Kommunikation bis auf weiteres abgeschlossen ist
- z.B. “Gut. Das haben wir.”
- Entscheidungen sind Kommunikationen mit der Konsequenz, das daraus weitere Entscheidungen entstehen
- Eine Entscheidung ist ein Ereignis mit Folgen für zukünftige Entscheidungen
Beispiele:
- „Das ist heute aber wieder ein schlechtes Wetter“ (keine Entscheidung)
- „Bei dem Wetter ziehe ich mir eine Jacke an“ (kommunizierte Entscheidung)
Entscheidung vs. Entscheidungsprämissen
Entscheidungen entstehen im Rahmen von Entscheidungsprämissen, die selbst wiederum Ergebnis früherer / wiederkehrender Entscheidungen sind.
| Entscheidung | Entscheidungsprämisse |
|---|---|
| kommunizieren Bedarf für neue Entscheidungen | Orientierungsrahmen für Entscheidungen |
Team-Entscheidungen
Empirische Studien deuten an, dass Teams schlechtere Entscheidungen als Individuen treffen.
- Teams neigen dazu, falsche Einschätzungen einzelner Individuen noch zu verstärken
- Teams neigen gegenüber Individuen eher dazu, sich zu überschätzen
- Teams sind eher vom sogenannten Sunk-Cost Bias betroffen
Entscheidungsprämisse
Entscheidungsprämissen sind Voraussetzungen unter denen Entscheidungen getroffen werden.
Kommunikation
Die Systemtheorie versteht unter einer Entscheidungsprämisse einen kommunizierten Rahmen, in dem Individuen oder Teams Entscheidungen verhandeln können.
- Entscheidungsprämissen sind das Ergebnis früherer Entscheidungen im Sinne eines Sensemakings
Arten
Organisierte Entscheidungsprämissen:
- Strategie
- Werte (z.B. Nachhaltigkeit)
- Prozesse (z.B. Scrum, Wasserfall, SOPs)
- Anforderung (z.B. Briefing, Spezifikationen)
- Frameworks (z.B. Service Blueprint, Risiko-Matrix)
Implizite Entscheidungsprämissen:
- Präferenzen
- Heuristiken (mentale Modelle, z.B. Social Proof)
Filterfunktion
Entscheidungsprämissen wie beispielsweise Normen sind zunächst einmal nichts anderes als Filter, die gewisse Informationen durchlassen und andere nicht.
“Aber wer garantiert, dass das, was gestern brauchbar war, es heute auch noch ist? Wer kann sicherstellen, dass das Unbrauchbare von gestern nicht das Brauchbare von morgen ist?”
Managementfunktion
Für Manager sind Entscheidungsprämissen die Art und Weise wie sie unterschiedliche Entscheidungen, die beispielsweise in Teams und Projekten getroffen werden, wiederum mit anderen Einheiten der Organisation koordinieren können: “Nicht die Personen müssen koordiniert werden, sondern die Entscheidungen”
Learnings
Aus Entscheidungen lässt sich nur wenig lernen, auch wenn uns Business Ratgeber, Berater und Podcasts von der Relevanz von Best Practices zu überzeugen versuchen: “so hat Unternehmer x in Situation y reagiert”.
Entscheidungsprämissen sind begrenzt lehrreicher, da sie Variabilität in der Entscheidungsfindung bieten, gleichzeitig aber Komplexität managen und operativ nutzbar sind.
Slides 33 bis 49 überfliegen